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永利电玩城官方网站在全省项目管理中首次实行业主自管模式

编辑:永利电玩城手机版 来源:永利电玩城官方网站 时间:2016-3-21 阅读:

    “业主自管模式”是2016年甘肃省公路建设管理体制改革的创新模式,经过甘肃省公路航空旅游投资集团有限公司“特批”,京新国家高速(G7)白明公路工程建设项目实行业主自管模式,这是全省首个进行业主自管模式改革的试点项目。该项目主线起点位于蒙甘交界处的白疙瘩,终点位于甘新交界处的明水,全长134公里,连接线起点位于肃北县马鬃山镇,终点位于瓜州县桥湾乡,全长157公里,路面、交安、机电和管道工程均纳入了业主自管模式改革试点范围。 
    白明高速公路项目办作为改革试点的先行者,突破传统管理模式的束缚,坚定改革勇气、创新管理思路、勇于大胆实践,打破依靠监理的传统模式,科学有序保障项目的实施。     

    一、管理力求高效。抓项目建设不同于做“锦绣文章”,要的是实实在在的思路,真真切切的措施和看得见摸得着的成效。因此,项目办牢牢抓住“三个关键环节”,从建立“优化管理机构、提高管理效率、节约管理成本”的业主自管模式思路框架入手,让自管模式的专业化、科学化和管理高效的特点逐步显现。 
  二、优化管理机构。项目办本着责权一致、分工合理、责任落实和专业管理的原则,在主线五个路面标和连接线四个路面标设置了6个业主代表组,全面负责所辖标段内的工程质量、进度、安全、环保和计量支付、合同管理等工作,原监理工程师承担的大部分现场工作(除测量和综合试验检测外)由各业主代表组和项目办监理办公室承担。为强化质量管理,项目办专门成立了质量管理科,管理业主代表检测组和中心试验室,负责组织项目的测量、试验检测、质量抽查和总体质量管理。安排一名副主任专职分管项目的质量、安全监管工作,保证在取消社会监理单位的情况下,既能够高效的履行好监理的工作职能,又使项目建设各个环节的管理都得到有效保证。 
  三、创新管理机制。项目办制定了《京新国家高速(G7)白明公路工程建设项目业主自管模式管理办法》,管理机制不仅覆盖了监理工作的全部内容,强化了对工程质量的管理,突出对项目建设过程中各个环节的管控进行优化完善,而且强化了施工企业作为一级责任主体的作用,承包人以前依赖监理当“甩手掌柜”,现在要依靠自己亲力亲为,更加有效发挥了承包人的质保、自检体系作用,有效杜绝了业主自管模式下承包人以包代管现象。形成了管理有方,管控有力,抓促有序的良性互动。 
  四、精简管理流程。进度和质量是项目过程控制的关键,项目办实行每月一调度,各业主代表组实行半月一调度,通过实行目标倒逼制度,强化目标细化和任务分解,做到整体工程逐月安排,重要工程每周调度,难点工程逐天督查。把业主自管模式下的质量管理作为管控的核心环节。优化了质量管控程序,项目办对隐蔽工程和重要工序进行旁站,简化或合并工程管理表格,增加了隐蔽工程和重要工序影像证明资料。加强了工程质量的事中和事后控制,自管模式下的质量管理得到了有效管控。 
  五、质量力求优质。“摸着石头过河”是为了摸索出路径和经验,项目办在厘清了业主自管模式的思路后,牢牢抓住质量管控这个“牛鼻子”,一步一步,稳扎稳打,建立健全巡查旁站、试验检测、考核奖惩等全方位防范、监督和制约机制,通过扎实推进自管模式下的质量创优,来实现业主自管模式改革试点的突破。 
  建立了质量管理六项保障机制,即:分部、分项工程开工申请备案制;现场旁站制;对隐蔽工程、重要工序由业主代表工程师进行旁站;联合检查验收制;中间交工验收或备案制;第三方试验检测制。项目办每季度对承包人质量保证体系和自检体系的运行情况分级评定,实行动态管理,评价结果和承包人企业信用评价挂钩。 
  六、成立业主代表试检测组。履行原来监理模式下的试验室和原来单独招标的第三方检测常规试验检测工作职责。通过设立业主代表检测组,对进场的施工材料,如砂石、钢材、混凝土、路基填筑等均实行分批次严格实验检测,以更好的适应和开展业主自管模式下的质量管理,及时有效的掌握试验检测质量。尤其是对于检测质量专业性要求较高的全桥、路面和交通工程等重点工序,实行工前交底,工中旁站监督,工后检测签认,对不合格工程下达返工令,推倒重做。保证了业主自管模式下,现场施工旁站到位率达98%,施工项目自检、抽检、定检率达95%以上,进场材料检测全覆盖。突出了业主自管模式下,项目办坚守“百年大计、质量第一”的理念,通过牢牢牵住质量管理的“牛鼻子”,为闯出业主自管模式的“新路子”大胆先行先试、积极探索。 
  七、队伍力求精干。“不患无策、只怕无心”。抓好责任心的落实,是内部管理的关键,也是业主自管模式思路决策落实的关键。白明项目办在抓队伍建设和内部管理上主动适应业主自管模式的新要求,在三个方面下真功夫。 
  (一)在人员配置上下真功夫。项目办主动向永利电玩城官方网站争取政策支持,争取专业技术人才。选派了一批专业素质较高的技术人员充实到项目管理一线,将项目办管理人员的三分之二充实到现场管理一线。每个主体工程标段成立了业主代表组,组长均由管理经验丰富和技术过硬的人员担任,实行以老带新,老手负责管辖标段的重点难点问题的攻关,新兵则负责现场巡查、旁站等常规工作,新兵老将相互配合,互补互帮,导师带徒,形成管理合力,管理重心真正前移到施工一线。 
  (二)在考核奖惩上下真功夫。为了强化责任心,防止工作疲倦懈怠和现场管理人员被承包人拉拢腐蚀。项目办设置了从组长到各岗位考核评比办法,将每月评比结果和年终干部考核及评优相挂钩,有效提高了管理的威慑力,工作的执行力,精细的内部管理成为业主自管模式改革试点的有力保障。 
  (三)在责任落实上下真功夫。“心慈手软”是项目管理的大忌。项目办在抓工程质量、安全生产等核心敏感环节上,实行事前防范、事中监督、事后责任倒纠机制,对项目办巡查考核发现的问题,对上级监督管理部门督查发现的重大问题,实行内部通报处罚机制,从分管领导到部门负责人、具体责任人,逐级通报,逐个惩处,通过一层一层传导压力,让人人肩膀有担子,每个岗位有责任,使自管模式改革试点真正在一步一步、细致稳健的摸索中创造新经验、取得新突破。

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